Outsourcing:ambiti di azione e possibili classificazioni - DOSSIER ' Outsourcing e gestione dei servizi archivistici e documentali - CAPITOLO II

Ambiti di applicazione dell’outsourcing

Il fenomeno dell’esternalizzazione di attività aziendali ha avuto un lungo cammino evolutivo e si è affermato, nel corso del XX secolo, come uno dei principali fattori di cambiamento per l’impresa.
Da attività relative a componenti materiali dei processi produttivi si è passati ad esternalizzare attività immateriali, sino a giungere alle operazioni relative alla gestione economica e finanziaria di un’azienda.
Già negli anni sessanta erano diffusi i centri servizi che offrivano alle piccole e medie imprese l’elaborazione dei dati per la gestione delle paghe e della contabilità. In questi primi processi di terziarizzazione l’obiettivo prioritario perseguito era quello della riduzione dei costi e le attività “affidate e terzi” erano attività lontane dal core business.
Nel corso del tempo le attività date in outsourcing si sono progressivamente estese e le motivazioni che hanno spinto le aziende a decentrare attività non commodity sono state di ordine strategico: necessità di concentrare le risorse nel core business dell’azienda per migliorare il rendimento della prestazione, recuperare efficienza nelle attività a maggior valore aggiunto, rendere più flessibile la struttura dei costi al fine di diminuire il rischio operativo.
Sotto questo profilo le prime funzioni ad essere state coinvolte da operazioni di outsourcing sono state quelle di EDP e di logistica, in particolar modo gestione delle importazioni e delle esportazioni, noleggi e leasing, manutenzione e gestione dei magazzini.
Il decentramento dei sistemi informativi rappresenta indubbiamente l’esperienza trainante, tenuto conto dell’evoluzione della tecnologia e la crescente complessità tecnica dell’Information Technology, comprendente la gestione, l’integrazione e la manutenzione dei sistemi informativi aziendali, dall’infrastruttura informatica e di telecomunicazioni allo sviluppo, implementazione e manutenzione degli applicativi.
Il processo di esternalizzazione ha riguardato man mano servizi che spaziano dalla codifica dei programmi alla manutenzione degli impianti, fino ad arrivare alla delega di tutte le attività di sviluppo e di gestione operativa del settore informatico. Per quanto riguarda, invece, la logistica, la maggior parte delle imprese interessate si rivolge a strutture esterne specializzate nei servizi di import/export, di controllo merci e per la gestione del magazzino. Altri settori coinvolti da operazioni di outsourcing sono quelli:
• amministrativo, comprendente servizi di back office (specifico e generico), servizi fiscali, gestione paghe e stipendi, auditig interno, gestione del patrimonio immobiliare;
• finanziario, comprendente la gestione dei rapporti con il mercato e con la Borsa, la vendita di partecipazioni, la contabilità generale;
• marketing, in riferimento ad attività di pianificazione e ricerche di mercato, forza vendite e gestione clienti, divulgazione pubblicitaria e direct mail,
• gestione risorse umane, per quanto riguarda la selezione, l’assunzione, l’allocazione e riallocazione delle risorse, le dichiarazioni previdenziali, le politiche salariali e il fringe benefit.

Il fenomeno dell'outsourcing, afferisce principalmente al settore delle imprese private – e, in particolare, a quello industriale e dei servizi – sebbene sia diventato di grande interesse anche per il settore pubblico, nel quale se ne osserva una sempre maggiore diffusione. In termini privatistici, esso consiste nell'affidamento di fasi del processo produttivo a terzi attraverso contratti di subfornitura, preservando all'interno dell'impresa le fasi di progettazione e strategia commerciale. Il sub-fornitore, in tal senso, si sostituisce al committente per l’esecuzione di una determinata produzione o fase di lavorazione, rispettandone le direttive tecniche. Pertanto, il committente predetermina il contenuto della prestazione ed assume i rischi di mercato, mentre l’azienda fornitrice si incarica della realizzazione di una parte o dell’intera commessa.
Una classificazione ricorrente nel settore pubblico è quella che distingue tra outsourcing tattico e outsourcing strategico in base all’obiettivo di origine di tale scelta e alla tipologia di relazione che si sviluppa tra outsourcee e outsourcer.
Fino a qualche anno fa, il più delle volte, si manifestava la necessità di riduzione dei costi: affidare l’attività all’esterno era conveniente solo se i fornitori potevano garantire costi più bassi in virtù della loro specializzazione (outsourcing tattico). Negli ultimi anni, a causa dell’aumento della concorrenza le imprese ricercano un maggior contenuto strategico nei rapporti con il fornitore (outsourcing strategico). In particolare un accordo di tipo strategico non ha come obiettivo unicamente la riduzione dei costi e l’aumento dell’efficienza, ma prevede, attraverso una relazione di lungo periodo, la creazione di legami operativi tra le parti, nello sviluppo delle attività e dei prodotti.
Tali aspetti permettono di ridurre i rischi e gli investimenti di capitale dell’outsourcee e di aumentare la flessibilità, la capacità e la velocità di risposta alle esigenze di mercato. Aspetto rilevante diviene quindi la costituzione di alleanze che favoriscono investimenti congiunti per lo svolgimento di attività di co-progettazione e co-produzione dei servizi.
Da tutto ciò emerge che le relazioni di outsourcing possono generare tipologie molto variegate di accordi: a fianco della tradizionale relazione tattica, di minor portata (transazionale) emergono, con una crescente importanza, accordi dove più forte è la componente relazionale e strategica.
A questa classificazione si può abbinare un’ulteriore distinzione tra outsourcing tattico e outsourcing strategico che è quella derivante dalla suddivisione tra le attività considerate core e le attività non core per l’azienda committente.
Così procedendo si definisce tattico quel processo che vede esternalizzare dall’impresa le funzioni non core, mentre è definito strategico l’outsourcing che riguarda anche altri tipi di attività poiché la fiducia che scaturisce da un rapporto di partnership di lunga durata, consente la gestione esterna anche di attività più vicine al core business aziendale.
Di recente, sempre più frequentemente però si riscontrano operazioni di outsourcing promosse anche da enti pubblici e da gruppi di piccole e medie imprese (PMI).
Con riferimento al comparto pubblico, le prime esperienze di esternalizzazione si sono avute in Gran Bretagna (contracting out) e si sono concretizzate in cessione a terzi dell’erogazione di servizi collettivi a domanda individuale, dove tuttavia la gestione è rimasta a carico dell’ente pubblico che resta l’unico responsabile del soddisfacimento dell’utenza. Lo sviluppo di queste iniziative è connesso all’introduzione di logiche manageriali nella Pubblica Amministrazione, alle esigenze del pubblico sempre più sofisticate in rapporto alla qualità dei servizi ed infine al rischio di dover cedere definitivamente a privati la gestione dei servizi pubblici in caso di performance non soddisfacenti.
L'outsourcing, dunque, si dimostra come utile strumento di razionalizzazione produttiva, sull'esempio di ciò che accade nelle imprese private, affidando a terzi soprattutto alcune attività legate all'organizzazione interna, come ad esempio l'acquisto di forniture di beni e di servizi, la gestione e la manutenzione degli immobili o degli impianti, la gestione delle buste paga dei dipendenti, la gestione dei servizi mensa, ecc.
Alcune delle più importanti indagini sull’esternalizzazione della PA italiana sono il progetto finalizzato sulla “Esternalizzazione delle funzioni amministrative” del Dipartimento della Funzione Pubblica, il documento “Servizi pubblici locali esternalizzati ed esternalizzabili” di ItaliaLavoro ed, infine, il documento redatto dal Censis “Problemi e prospettive dell’outsourcing nel sistema della Pubblica Amministrazione italiana”.
Tutte e tre mettono in rilevo che le motivazioni che hanno favorito un tale sviluppo del ricorso all'outsourcing sono molteplici.
In particolare, se si prende in esame la ricerca effettuata dal Censis nel 2003 presso numerose grandi imprese e molteplici Enti Pubblici di grandi dimensioni, emerge come nelle PA l'outsourcing sia inteso come strumento che permette di:
• concentrare le risorse (sia umane che finanziarie) su specifiche funzioni e attività di rilevanza strategica, tralasciando quelle meno rilevanti e secondarie;
• controllare le attività più difficili da gestire;
• accelerare i processi di cambiamento o di riorganizzazione interni alle singole strutture;
• Riduzione del rischio di implementazione di tecnologie avanzate.

All’outsourcing ricorre il 40% delle Amministrazioni Pubbliche e delle grandi imprese. Tali interventi riguardano molteplici attività che spaziano dall’elaborazione, gestione e distribuzione della busta paga (payroll), fino alla consulenza fiscale e in materia di diritto del lavoro.
Se tuttavia si analizzano più attentamente i dati raccolti nell'indagine Censis, ci si rende conto di come gran parte delle attività di esternalizzazione portate avanti dalle Amministrazioni Pubbliche abbiano assunto una limitata portata strategica, non avendo ancora innescato, forse per le limitate risorse finanziarie e umane coinvolte, veri processi di riorganizzazione di funzioni o di servizi. D'altro canto, le esperienze positive condotte finora da alcune Amministrazioni centrali, hanno messo in evidenza come l'outsourcing consenta agli Enti che vi fanno ricorso di ottenere qualcosa di più di un semplice risparmio in termini economici.

Outsourcing: possibili classificazioni

Secondo quanto sostenuto da Ricciardi, partendo dall’analisi delle attività aziendali individuate da Acabbi-Lopez, il fenomeno dell’outsourcing può essere classificato in base a due fattori essenziali:
• vicinanza delle attività da esternalizzare al core business. Esistono, infatti, in ogni azienda processi che caratterizzano il business ed altri che possono essere definiti di “supporto”;
• complessità gestionale di tali attività. Questa complessità aumenta all’aumentare del numero di attività che compongono un processo e all’aumentare del numero di interazioni e di relazioni che interessano le attività del processo.
Combinando queste due dimensioni possiamo individuare quattro tipologie di outsourcing: tradizionale, tattico, di soluzione, strategico.
Nell’outsourcing tradizionale le attività esternalizzate sono solo di supporto, quindi non risultano essere rilevanti ai fini della competitività aziendale, e presentano un basso grado di complessità generale (si fa riferimento ad esempio alla gestione delle paghe, ai servizi di sicurezza e a tutte le attività connesse ai servizi comuni). La modalità di esternalizzazione più vantaggiosa in tale ambito potrebbe essere il ricorso a società di servizi che già forniscono prestazioni ad altri clienti, in quanto queste ultime mediante la capitalizzazione di esperienze, generalmente si sforzano di migliorare continuamente le loro prestazioni, garantendo servizi di migliore qualità a costi più bassi.
L’outsourcing tattico corrisponde a situazioni di elevata complessità dal punto di vista gestionale, ma che coinvolgono attività distanti dal core business aziendale (come ad esempio, la formazione del personale e lo sviluppo di sistemi informativi).E’ necessario quindi che l’outsourcee affidi all’impresa esterna la totale o parziale gestione dell’area interessata, mantenendo comunque al proprio interno la funzione di controllo dei processi.
L’outsourcing di soluzione riguarda processi caratterizzati da bassa complessità e di notevole vicinanza al core business (nel settore tessile, ad esempio, questo tipo di attività è rappresentato dal confezionamento di un abito disegnato da un’altra azienda). In questo caso è necessario che le due aziende abbiano una visione comune sotto l’aspetto operativo e strategico al fine di raggiungere gli stessi obiettivi.
L’outsourcing strategico è realizzato dalle imprese che affidano all’esterno delle attività con elevata complessità gestionale e in alcuni casi molto vicine al core business. In quest’ultima tipologia di outsourcing cliente e fornitore dovranno dare origine ad alleanze che prevedono investimenti congiunti e che comportano l’integrazione delle culture aziendali, affrontando insieme problemi di una certa rilevanza, come ad esempio il trasferimento del personale e la definizione delle regole contrattuali.
Un’altra ripartizione delle diverse tipologie di outsourcing può essere costruita facendo riferimento a due modalità di classificazione.
La prima definisce tipologie differenti di outsourcing relativamente agli obiettivi affidati al fornitore e, di conseguenza, all’oggetto dell’outsourcing. Nella seconda, invece, possiamo fare riferimento all’ampiezza del mandato conferito al fornitore all’interno dell’area interessata dall’attività di outsourcing.
Nel primo caso possiamo distinguere tra:
• Outsourcing dei servizi informatici o Information Technology Outsourcing (ITO);
• Outsourcing dei servizi inerenti alla missione del cliente o Business Process Outsourcing (BPO);
• Business Transformation Outsourcing (BTO).

L’outsourcing dei servizi informatici consiste nell’affidamento al fornitore delle attività di sviluppo, esercizio e manutenzione dei sistemi informativi, ovvero dei servizi più specificatamente legati alle infrastrutture hardware e di rete, ai centri elaborazione dati, al patrimonio applicativo software. Piuttosto diffusa risulta essere la scelta di affidare all’esterno la formazione del personale, sia riguardo alle tematiche informatico-gestionali, sia relativamente agli aspetti di marketing.
Gli interventi di outsourcing possono quindi riguardare un’ampia gamma di servizi, che comprende l’affidamento all’esterno di attività specifiche a contenuto prevalentemente tecnico (ad esempio codifica dei programmi e manutenzione degli impianti), fino al la delega di tutte le attività di sviluppo e di gestione operativa delle strutture informatiche cosiddette “Facilities Management”.
L’outsourcing dei servizi inerenti alla missione del cliente (BPO) consiste nell’esternalizzazione dei processi operativi di supporto al raggiungimento di detta missione. I processi maggiormente affidati in outsourcing in questo caso riguardano la gestione delle risorse umane, i servizi di assistenza, le attività inerenti alla contabilità e la finanza...............

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